その活動の足跡が微妙にもつれ合うように入り交じっているワークデザインラボ・石川氏とエコッツェリア協会・田口氏。改めて対話してみると活動の方法が同じだったり、共通の知人がいることに気付いたり。活動する場は違えども、向いている方向が同じならばいつか同じ大きな道にたどり着く。3月も終わりに近づいた春の日に行われたさんさん対談は、そんなことを感じさせる内容となりました。

石川氏が代表を務めるワークデザインラボは「働き方と組織の未来」ダイアログセッション、「地方と都市を繋ぐプロジェクト」、「サラリーマン・イノベーターズ・ネットワーク」という3つの活動を柱に、会社組織のあり方、ビジネスのやり方、働き方を通してより良い社会を生み出すことを目指しています。2018年からは横浜市経済局と協働で「サラリーマン・イノベーターの集い」を開催しており、その第1回目には田口氏もゲストとして招かれています。この日の対談では、直近の活動から遠く未来まで展望する内容が語られました。

社外活動、複業の意味

田口　先日はゲストにお招きいただきありがとうございました。大変興味深い場所で、こちらも楽しい時間でした。あの横浜での活動も含めて、今日はまず石川さんの現在の活動についてお聞きするところから始めたいと思います。

石川　今は「ワークデザインラボ」という団体で、企業で働く人の働き方や会社組織のあり方と変えられないかと活動しています。2013年に活動を始めた当初は任意団体だったんですけど、ある企業と連携して業務するために法人格が必要になったため、一般社団法人になりました。最初に連携したのがシンクタンク系のNさんという企業で、新規事業開発を一緒にやったということがありました。現在メンバーは25人いて、全員複業としてやっています。

本業の会社とは基本的に関係のない形なんですが、ラボでの活動が本業に微妙に関わってくることもあって、それを知っている人も増えてきています。その辺をうまく交通整理して、社内でもうまく関われるようにしています。

田口　本業の会社のほうもよく理解してくれていますね。

石川　公的なお墨付きをもらったわけではないんですが、一応、活動は認知してもらって、プロセスは共有している格好ですね。

田口　会社と良い距離感でお互いに利用しあっている。いい感じですね。

石川　そうですね。会社の仕事は新規事業担当なんですが、ポートフォリオ的にはマネタイズできているので、もう少し先の、今後はどうなっていくんだ、というラボ的なところを外のワークデザインラボでやっている。そんな感じです。

田口　わかるなあ。会社にとっても必要だと信じ切ってますよね。会社にも必要なことだし社会にも必要なこと。ただやっている場が違うだけで。

石川　本当にそうですね。イノベーション起こして起業する！という方向ではないですね。ファイナンスの問題もあって、やりたいことだけやって起業するというわけにもいかない。家族もいる、生活もある。その意味でも個人がより良い働き方ができるように変革していくということが今の最大の関心事ではあります。

田口　そう考えると実は大企業はイノベーションの土壌があるとも言えるんですよね。JIN（Japan Innovation Network）の西口さんの言う「2階建ての経営」というので、投下できる経営資源を持つ大企業がイノベーションに取り組むのは理に適っている。

石川　ひとつ問題があるとすると、大きい企業ほど組織のルールや文化、マインド的なハードルがあることですよね。だから僕は、「怒られるまでは怒られてない」と思ってやっています。それやったら怒られるんじゃないの？ということでも、「まだ怒られてないから」と前へ進める。もちろん悪意を持つのはダメですよ。お互いにリスペクトを持ちながら「やりすぎる」ことはすごく大事なことだと思っています。

イノベーションを起こす人

田口　今サラリーマン・イノベーターズ・ネットワークにはどんな人が集まっているんでしょうか。いろいろな層の人がいるとは思いますが。

石川　ひとつは個人としてはっきりこれがしたい！と確立しているケース。それから、何かをしたいけど、モヤモヤしているという人。実は僕もモヤモヤしているほうで、霧が晴れたように「これだ！」と思うのは本当に一瞬。常にモヤモヤしている。でも何かしら動くと、これは好き、これは嫌い、というように何かしら分かってくるじゃないですか。それで関心を持っているところを探そうとしています。5年前に比べると、そういう人は格段に増えたと感じますね。

田口　その一方で「会社に言われてきました」という人もいるのでは？　たまたま"イノベーション推進室"みたいな部署に放り込まれて来ちゃいました、というような。

石川　そうですね、そういう外部的なミッションで来る人ももちろんいます。でも、そこに個人の思いがハマるとすごいことが起こるのも確かです。

パーソル研の田中（聡）さんから中原先生（中原淳。立教大学経営学部教授。専門は人的資源開発、経営学習など）と一緒に調査研究している、新規事業開発における「力学」の面白い話を伺ったんですよ。

昨年発行された『「事業を創る人」の大研究』（クロスメディア・パブリッシング）のアンケート調査に協力したことがあって、出版の際にわざわざ結果を知らせに来てくださったんですが。

既存事業は、高速道路のうえを走るようなもので、車の性能とか道路状況を改善するとか、車がさらにビュンビュン走れるようにするものじゃないですか。一方新規事業開発っていうのは、高速道路を創るようなものだと。それは道を作るという作業だけじゃなくて、じゃあそこの森を守っている人とどう交渉するかというようなことも含まれるわけです。

田中さんから伺ったのは、そういう力学がまったく違うところに、エース級の社員を放り込むとどうなるか。当然うまくいかないんですよ。高速道路を走る仕事をしている人間に、作る仕事をいきなりやらせてもうまくいく訳がない。すると最初のうちは他責性が高まって、外に対して愚痴をこぼす。その後に、だんだんベクトルが内に向かってなんでこの会社にいるんだろうとか、この仕事は向いているのかとか、内省的になっていくんですね。そうしないと前に進まないから。そこまで内省モードになって初めて人として成長して、新規事業開発が進められるようになる。

サードプレイスとかに来る人は、最初から越境してきているので、変化のベクトルが内に向いていると思うんですよ。周りの環境に対して、しなやかに自分を変えていき、外部、他人の力をうまく使っていく。そういう人は、雰囲気がすごく優しいと思う。

だから、よく取材で「イノベーションを起こすのはどんな人だと思いますか？」と訊かれると、「優しい人じゃないですかね」と答えるんですけど、この途中の説明をしてないとポカンとされることが多いですね（笑）。

人生を決めた2つのきっかけ

田口　こういう複業を通した社会変革を目指しているのは、どういうきっかけがあったんでしょうか。

石川　2つ起点があって、ひとつは高校のときに父が代表取締役を務めていた会社が倒産したことです。

父は地方の金融機関の支店長をやっていたんですが、45歳くらいのときに、乞われて中小企業の代表取締役に就きました。ちょうどバブルのころだったんですが、その後不渡りを出して倒産してしまった。その時にドラマみたいなことになったんです。個人貸付の人が自宅に押しかけてきて、お金を返せと。今にして思えば良い経験をさせてもらったと思いますが、そのときから、不景気で中小企業が倒産しないように「日本をもっと元気にする」というごとをすごく意識するようになりました。いや、会社員になっちゃうとあまり聞かない言葉ですけど、今でも「資金繰り」って言葉を聞くとドキッとしますね（笑）。

もうひとつのきっかけは、「社会全体の適材適所」みたいなことができないかと思ったことでした。

最初に就職したのが大手システムインテグレーターだったんですが、そこで社内の適材適所をアレンジする有志プロジェクトに携わったことがありました。IT会社なのにIT嫌いの人が多くて、辞めちゃう人も多かった。優秀な人材がもったいないということで、半年くらい別の部署を経験してもらって考え直すというようなプロジェクトです。今でこそ社内人材流用制度などもありますけど、当時はなかなか難しい取り組みでした。

その適材適所を会社だけじゃなく、社会全体に広げることができるんじゃないか、と考え始めて、事業作りをしたいという思いが閾値まで高まったときにリクルートに転職。リクルートでは新卒採用の新規事業開発を担当しました。いくつか事業も軌道に載せましたが、そこでも適材適所の発想を深掘りしたくなって、大学4年でマッチングしても遅いだろう、もっと時間を巻き戻してマッチングできないか、という事業も立ち上げようとしたんです。これはプロセスが複雑化してコストアップしてしまうために最終的にはうまく行かなかったんですが。ただ、その時の、僕の思惑を知っていた上司の方が、新規事業開発を始めようとしていた今の出版流通会社を紹介してくれて、再度転職しました。

リクルートでの新規事業開発も、最初は数人で始まったんですが、最後辞めるときには80人くらいの部署になっていて、新規事業開発というより、事業部門になっちゃっていたんですね。新しいことをやるよりも、オペを磨くほうに変わってしまって、テンションが下がったということもありました。

田口　ゼロイチのスタートアップがお好きなんですかね。

石川　うーん？　そういうわけじゃないと思います。どちらかというと、変化していくこととか、価値を作ることに興味がある。転職を機に自分を見直すことができたんですけど、なんかこう「もうかるぜ！」みたいなのはあまり合わなくて、青臭いかもしれませんが、社会を良くすること、もっと社会に価値のあることをしたいんだと気付きました。だから価値と価格（収益）のバランスが、価格優位に移ってしまうと、果たしてこの船に乗っているべきなのかなと考え始めてしまう（笑）。

働くこと、生きることとは

田口　今、サラリーマン・イノベーターズ・ネットワークでは企業内個人が多いですか。やはり大事にしたい層はそこでしょうか。

石川　そうですね。働く人の多くは企業内個人なので、そこは一番大事にしたい。社会を変えるためには一番多い層にアプローチする必要があるという意味でも、普通の会社員の働き方を変えていきたい。

田口　昨今「複業」がすごく話題になっていますが、そのことについてどう思います？

石川　働き方を考えるうえではとても良いことだと思いますが、「分離」の方向に行くのはどうかなと思います。

今、会社組織というコンセプトは非常に古くなっていて、どうバージョンアップするかが問われています。そこで会社員が一旦外に出て、会社を相対化したうで、また戻ってバージョンアップする。それは会社にとっても個人にとっても良いことです。つまり、組織への参画意識が深い人が複業するケースは社会にとっても良いことですが、個人を出したい、「我良し」が強い人――つまり分離の方向で複業するのは、あまり幸せな未来になっていかないのではないかなと感じています。

田口　分かります。アメリカ型のジョブ・ディスクリプションで転職を重ねるようなやり方では、足の引っ張りも起きるし、あまりハッピーな社会にはならなそう。

石川　僕も同感で、正直言って、アメリカ型の社会ってハッピーですか？って思う。個人に分離して、個人にどんどん責任を押し付ける社会のあり方はどうなのかなと。

むしろ日本はチームワークが得意な人が揃っているので、バラバラになるよりも、チームとしての結びつきを考え直したほうがいい。会社組織は中から変えるのは社内政治もあって大変だから、外圧を掛けて変える。複業はそのための手段のひとつだと思いますね。

外に一回出て、新しいチーム、組織を探求する。そして再構成したチームにソフトランディングしてノアの方舟のように移り住んでいく方法ないかな、というのが今一番探求したいテーマです。

田口　ここは結構誤解を招くところですよね。丁寧に説明しないと「会社組織を擁護しているのか！」みたいな文句が出る。日本型の社会、みたいな言い方をすると、批判もあるだろうし、バランスをどう取るか、難しいところもありそうですね。

石川　直接回答になっていないかもしれませんが、今、社会が分離している方向にあると思っているんですね。そこで僕はワークスタイルの見直しをやっているわけですが、そこには経営者と従業員というテーマがあって、実はその下には家族というパートナーシップがあって、さらにそのもっと下のベーシックには、「心と体」というレイヤーがある。

しかし、なんとなく今周囲のレジューム（体制）の中で、自分の内なる声が聞こえないとか、自分が正しいと思うことと会社でやる行動が食い違ってしまうとか、そういう分離が生まれている。その分離が臨界に達しておかしくなるみたいな人が多いんじゃないでしょうか。

今本当にやりたいのはライフデザインなんですよ。でも会社員に「ライフデザイン」って言ってもピンとこないので「ワークデザイン」と言っているんです。

ワークという時間を一旦解きほぐして、人生の時間を再配分する。これが僕のやっているワークデザインであり、ひいてはライフデザインだと思っているので、家族というレイヤーが今後すごく重要になってくると思っています。これが今、日本社会で一番壊れているOSなんじゃないかな。

レジュームを変えていくその先

田口　今後のこともお聞きしたいんですけど、10年後20年後何をしていると思いますか？　何かイメージがあれば。

石川　状態は決めていなくて、方角だけは決めています。それは会社組織のあり方を含め、社会全体が新しいレジュームに移行しようとしている今、ライフデザインとして3つのステージで活動したいということ。

それは、ワーク、ライフ、エデュケーションの3つです。特にそれぞれの中でのモビリティをどう実現するか。つまり可動性ですね。ワークはITでモバイル性が向上したしライフも変わりつつある。でもエデュケーション。これが課題です

子どもが小学校に上がったときに「動けない！」と強烈に感じたことがありました。ちょうど子どもが小学校に上がる30、40代のビジネススキルもある人が、もっと社会の中で流動的に動くことができれば、新結合ももっと起きるんじゃないかなと思うんです。今、秋田県では学外の教育を組み合わせれば小学校に来なくていい、という取り組みを始めているそうですけど、そういう方向性でしょうか。家族というOSを見直す中で、教育を学校に任せきりにしないということも、今後必要になると感じています。

田口　教育のあり方は難しいですよね。間違えやすい。しっかりした方角を持つ人が取り組まないといろいろ間違えそう。

石川　そこはすごく感じていて、自分自身そういうリスクを犯す可能性を考えながら活動しています。10年後には「なぜあんなことを言っていたのか」とならないようにしたい。

ただひとつ思うのは、いきいきと働く人は健全な自己否定力を自分にかけることができている。それは自分に変化の矢印を向けて、しなやかに人の力を取り込むということでもあるんだけど、それって自己肯定感が根底にあるんじゃないかと感じています。そして、それをどこで育むか。そこは義務教育期間なのかなと勝手に思っています。

田口　親の愛情も大事ですよね。

家族というOS

田口　家族のOSのあり方という議論では、女性活躍推進というテーマもあります。ただ、個人的には女性が働くためにベビーシッターを雇えばいい、というような短絡的な議論には疑問を感じています。

石川　奥さんが働きたいのに働けない、という痛みがあるなら、そこはきちんと改善していくべきでしょう。しかし、僕が考えているのは、それって家族というチームの再構成が必要ということじゃないかということです。

子どもが生まれた瞬間から、夫婦は家族というチーム戦に変わります。夫婦2人がオフェンスになって「お前はディフェンスに下がれよ！」というのは離婚の危機を高めるだけ。夫婦2人が戦士のように戦うための武器としてベビーシッターを雇う、というのでは、チームになっていませんよね。この問題の根本はそこにあるように感じています。

それで今考えているのが、複業を家庭に向けることができないか、ということ。

今、家族・家庭というもっともベーシックなレイヤーにリソースが不足しているわけじゃないですか。そこに複業の力をどう流し込むことができるか。

例えば「夫婦カンパニー」という言い方があります。夫婦（家族）を会社に見立てて、社長は奥さん、副社長は旦那さんにする。そうすると、契約とか営業とか、ビジネス的なスキルが必要なところでは、今は男性のほうが得意なケースが多いので、奥さん社長は旦那副社長に相談すると思うんですよ。これって、旦那のビジネススキルを使った複業になっていませんかね？

複業として家庭に入ると、男性目線の戦略論だけでは回らないという自己否定もかかるし、一方で家庭内には"事業部"みたいな発想が生まれてくるかもしれない。そうすると初めて、「ノンコア事業は外注しよう」という判断もできるわけじゃないですか。最初からフォワードは2人で、子育て事業は外注するという判断ありきなのは間違いかなと思います。

これからの日本とは

田口　なんでもなんでもかんでも女性社会進出して、仕事も家庭も頑張れ、というのはちょっと違いますよね。一部のメディアでは1日が36時間あるかのごとく女性にあれもやれこれもやれって言うけど、それはツライ。

石川　今思うのは、もっと「時間を遅くする」ということが必要じゃないかということです。現代社会ってすごくスピードが速いじゃないですか。生産性を高くしなきゃいけない、効率性を高めないといけない。メールにはすぐ返信、事業のサイクルももっと速く......。東京が一番スピード速いと思いますが、時間が速いと、興奮度が上がって、攻撃性も高まる気がするんです。そうなると良い人であっても他人に対する思いやりが欠けていく。僕自身、いつもreadyな状態だと興奮度が高くて、攻撃性が上がっていることを感じます。

今「思いやりのある社会を」って言いますけど、ユニバーサルにするとか以前に、もっとそういう「時間」を遅くすれば、僕だって人にもっと優しくできる。そういう時間を遅くすることがこれから重要なのかなと思います。

田口　分かるなあ。たまに家に戻っても会社のモードを引きずっていて、「速く結論言ってよ」みたいになっちゃう（苦笑）。その点、地方はスピードが遅いと思うんですけど、どうでしょう？

石川　地方との関わりはもっと増やしていくべきかと思います。僕もワークデザインラボで、在京のワーカー3人で京都の老舗企業を支援するプロジェクトをやっていますが、これをうまく使えないかと考えています。

何かをお手伝いすると謝礼が発生しますが、複業の場合、20万円を超えると確定申告の義務が発生して何かと面倒です。だから経費で使える交通費とか宿泊費で出してもらうようにしていますが、これを家族旅行に敷衍できたら面白いんじゃないかと。つまり地方の企業を手伝うと、家族旅行で返ってきます！というような形。

今働いている人の時間は、仕事と家庭でパンパンじゃないですか。そこを少しずつ被せることで、新しいプロセスにして新しいライフスタイルにできるんじゃないか。「複業旅行」ですね。その雛形を作れないかなと考えています。

田口　地方と都市がどう結びつくかは、これからの日本にとっても重要なパーツですよね。

石川　田口さんはこれからどんな方角へ行こうとしてるんですか？

田口　僕は、日本型のフューチャーセンター作れないかと考えています。今、外部とも連携してフューチャーセンターを作っていて、3つ目が進行中。これを10個くらいにして、つないでいけたら面白いなと思っています。

石川　それは面白いですね。日本の会社、チームのあり方ってめちゃくちゃポテンシャル高いと思っているので、日本的なあり方というのはこれからも注目したいです。

最後にひとつだけ補足すると、分離していく今の社会を、もう一度つなぎ合わせる「再結合」の方法として、ジョセフ・キャンベルの「物語母型」が使えるんじゃないかと思っています。神話から現代まですべての物語には母型があるというもので、それはコミュニティからの離脱に始まり、さまざまな問題を解決するイニシエーションがあって、最後に帰還するというんですね。そして帰ってくると、同じ村でも見え方がまったく変わっている。物事の全体がバージョンアップしている。『ロード・オブ・ザ・リング』なんてその典型ですけど、ドラえもんもこの物語の形をとっています。この再結合のプロセスがとてもしっくり来ていて、日本社会をバージョンアップさせるヒントがあるんじゃないかなと感じています。

田口　うーん、面白い。いろいろな理論や考えるヒントが盛りだくさんでした。今後もぜひ活動をご一緒していきましょう。今日はありがとうございました。